Im Servicegeschäft von Industrieunternehmen liegt noch viel Potenzial brach, wie eine aktuelle Studie der internationalen Managementberatung Bain & Company zeigt. Servicekiller, die den erfolgreichen Ausbau dieses Geschäftsfeldes behindern, sind unter anderem Marktunkenntnis und eine zu defensive Personalpolitik.

Der typische Industriegüterhersteller bedient nur zehn bis 25 Prozent seiner installierten Basis mit Serviceleistungen. Das verschenkte Marktpotential ist somit enorm. Immerhin generiert das bereits existierende Servicegeschäft zwischen 20 und 25 Prozent der Umsätze und macht rund 50 Prozent der Gewinne der europäischen Industriegüterhersteller aus. Zudem wächst dieses Segment relativ stabil mit fünf Prozent im Jahr, und zwar unabhängig von den starken Schwankungen im Investitionsgütermarkt, wie die Studie „Service Now! Time to Wake Up the Sleeping Giant“ der internationalen Managementberatung Bain & Company zeigt. Demnach könnten viele Industrieunternehmen ihr Servicegeschäft verdoppeln oder sogar verdreifachen. Das volle Potenzial zu beziffern fällt den Unternehmen aber noch schwer.

Gleichwohl gibt es zahlreiche Unternehmen, die ihr Servicewachstum erfolgreich vorangetrieben haben. Dazu zählen die multinationalen Konzerne ABB und Siemens, welche ganz gezielt in Servicewachstum investieren. Sie werden als Beleg dafür angeführt, dass ein wachstumsstarkes Servicegeschäft neben einer Strategie und deren konsequenter Umsetzung auch eine Kulturwandel in den traditionell produktorientierten Industrieunternehmen erfordert.

Die fünf Servicekiller, die den erfolgreichen Ausbau dieses Geschäftsfeldes behindern, sind laut Studie:

1. Marktunkenntnis: Nur wenige Unternehmen kennen ihr volles Servicepotenzial, das sich entlang der Dimensionen installierte Basis, Kunden, Standorte und Servicearten definiert. Dadurch werden Umsätze verschenkt, und es entstehen Lücken in Servicestrategie, Standortplanung und Vertrieb.
2. Teilsortiment: Die aus der Innensicht der Unternehmen heraus entwickelten Serviceprodukte decken den Kundenbedarf über den gesamten Lebenszyklus meist nur ungenügend ab. Das führt zu entgangenen Serviceumsätzen, unzufriedenen Kunden und öffnet Drittanbietern den Weg in die eigene Servicedomäne.
3. Probieren statt studieren: Oft hängt die praktische Verfügbarkeit von Serviceangeboten mehr von lokalen Kompetenzen ab als von gut entwickelten Geschäftsmodellen. Eine konsequente Industrialisierung der Services in der Fläche fehlt ebenso wie eine stringente Personalentwicklung zum Aufbau von Servicekompetenz.
4. Reaktiver Verlauf: In vielen Unternehmen versäumt es der Serrvicevertrieb, aktiv mit Serviceangeboten auf die Kunden zuzugehen. Stattdessen beantwortet der Service lediglich Kundenanfragen und erbringt die erwartete Leistung oft nur unzureichend. Kunden beklagen sich immer wieder über zu lange Lieferzeiten für kritische Ersatzteile.
5. Lippenbekenntnis: Sehr häufig wird der Servicewachstumsplan nicht durch die erforderlichen operativen Kompetenzen und Ressourcen unterstützt. So werden Mitarbeiter oft erst eingestellt, wenn ihre Auslastung durch garantierte Serviceumsätze gesichert ist. Dabei müssen gerade Servicemitarbeiter hinreichend ausgebildet sein, um vor Ort selbständig Kundenprobleme lösen zu können.

„Die zu vorsichtige Personalpolitik ist ein typischer Fall, wie für einen Industriegüterhersteller sinnvolle Prozesse zum Hemmschuh für das Wachstum des Servicegeschäftes werden“, so Studienautor und Bain-Experte Michael Füllemann.

Service Now! Time to Wake Up the Sleeping Giant