Warum ständige Leistungssteigerung unverzichtbar ist und drei Kriterien für höhere Prozessleistung.
Woran denken Sie bei „Operational Excellence“? Denken Sie dabei an Effizienz, Effektivität, Wertschöpfung und an Höchstleistung? Oder denken Sie an Methoden wie Lean Management, TQM, TPM, Kaizen, Six Sigma, Business Prozess Reengineering, Industrie 4.0 und dergleichen?
Operational Excellence darf nicht mit den Werkzeugen und Methoden verwechselt werden.
Operational Excellence darf nicht mit den Werkzeugen und Methoden verwechselt werden. Im Prinzip ist Operational Excellence die höchste Stufe der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Es betrifft den wahren Wert des Unternehmens: das, was drin ist.
In der Praxis verfehlen aber viele Betriebe ihr Potenzial. Und das häufig ganz beträchtlich: Das liegen gelassene Ertragspotenzial beträgt oft das drei- bis fünffache des erwirtschafteten Gewinns. Ganz zu schweigen von den zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens und der Mitarbeiter, die in der Mittelmäßigkeit verloren gehen.
Aber wer will schon mittelmäßig bleiben? Viele, oder doch fast die Meisten, möchten für ihre Leistung anerkannt und belohnt werden. Operational Excellence als Ansatz ist ein pragmatischer Weg, um durch tägliche Verbesserung aus der Mittelmäßigkeit herauszutreten und sich auszuzeichnen.
Excellence wird von den Kunden definiert, nicht von Werkzeugen
Was Höchstleistung definiert, wird durch die Kunden bestimmt. Sie entscheiden sich für ein Angebot und gegen alle anderen. Und der Wettbewerb wird nicht leichter, sondern härter: volatile Nachfrage, Globalisierung, Internet Economy, Digitalisierung, Regulation, Rohstoffknappheit, Demographie, Preisdruck etc.
Den Kunden ist es gleichgültig, wo und warum die von ihnen erwartete Leitung nicht erbracht wurde. Im Zeitalter des Überflusses klicken sie zum nächsten Anbieter.
Die Firmen mit dem „Business-as-usual“-Ansatz werden in der Insolvenzstatistik ausgewiesen.
Daher werden nur jene Unternehmen überleben, die mit ständig höherer Leistung punkten. Die Firmen mit dem „Business-as-usual“-Ansatz werden in der Insolvenzstatistik ausgewiesen. Andere finden sich vor dem Kartellrichter wieder, und noch andere hoffen auf das Glück, von einem strategischen Investor aufgekauft zu werden. Für Manager aber zählt letztendlich nur die Leistungsfähigkeit des Unternehmens – gemessen in Kunden und Euro.
Leistungssteigerung durch den Operational Excellence-Ansatz setzt dort an, wo die Leistung produziert wird: an den Prozessen, früher genannt: „Arbeit“. Die betrieblichen Prozesse müssen drei Kriterien erfüllen, um nachhaltig Höchstleistungen zu erbringen. Höhere Leistungsfähigkeit entscheidet sich an diesen drei Faktoren:
- Wertschöpfung für den Kunden
- Kernkompetenz für Wettbewerbsvorteil
- Engagement der Mitarbeiter
Erstens: Die Prozesse müssen primär darauf ausgerichtet werden, Werte zu schaffen, statt Kosten zu produzieren. Wie die acht Verschwendungen im Lean aufzeigen, sind Kunden nicht bereit, für nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu bezahlen: ob hohe Bestände, lange Wartezeiten, vermeidbare Fehler, Überproduktion oder schlicht falsche Prozesse, alle führen zu Kosten ohne Leistung. Durch einen hohen Wertschöpfungsanteil in allen betrieblichen Tätigkeiten wird Operational Excellence realisiert.
Leistungssteigerung im Operational Excellence muss strategisch angelegt sein: man muss genau das, was zählt, besser können.
Zweitens müssen die Prozesse aber nicht nur etwas Wertvolles schaffen, denn das machen auch die Mitbewerber. Die Leistungen müssen auch mit speziellen Kernkompetenzen produziert werden, die einen Wettbewerbsvorteil liefern. Dieser „Differenzierung“ genannte Vorteil gegenüber der Konkurrenz ist entscheidend für den Unternehmenserfolg.
Denn nur dadurch kann ein profitabler Preis verlangt werden, den der Mitbewerber nicht ohne weiteres unterbieten kann. Erst dann kann nicht nur der Kunde, sondern auch das Unternehmen von seiner Leistung profitieren. Dabei ist Verbesserung nicht beliebig. Leistungssteigerung im Operational Excellence muss strategisch angelegt sein: man muss genau das, was zählt, besser können.
Zum Dritten funktionieren Prozesse nicht ohne das Engagement der Mitarbeiter. Motivierte Mitarbeiter produzieren nicht nur gewissenhaft die vom Kunden geforderte Leistung, sondern sie setzen auch täglich die entscheidenden Verbesserungen um. Das aktive Mitdenken und Mitarbeiten erfordert ein hohes Maß an Engagement.
Nur engagierte Mitarbeiter orientieren sich an Zielen, sehen Verbesserungschancen und denken über Problemlösungen nach, die sie gemeinsam im Team realisieren.
Zumindest ein höheres, als die aktuellen Engagement-Daten von Gallup zeigen: Diesen gemäß schieben 70 Prozent der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift. Aber nur engagierte Mitarbeiter orientieren sich an Zielen, sehen Verbesserungschancen und denken über Problemlösungen nach, die sie gemeinsam im Team realisieren.
Durch das Management von Prozessen, die Wertschöpfung, Kernkompetenzen und Enggagement leben, werden nachhaltig hohe Leistungen zum Wohl der Kunden, der Mitarbeiter und des Unternehmens produziert. Eine Höchstleistung, die zeigt, dass man „etwas wirklich gut kann.“ Das ist das erreichbare Versprechen der Operational Excellence.
- Was heißt Operational Excellence? - 15. Juni 2015