Der Hernstein Management Report hat die Antworten von 1.200 Führungskräften in Österreich und Deutschland analysiert. Fazit: Amtsfrische Führungskräfte unterscheiden sich von langgedienten nicht nur in der Anzahl der Jahre, sondern auch im Verhalten.
Wie aus der im Vorjahr in zwei Wellen (Mai und Oktober) durchgeführten Online-Befragung hervorgeht, sind junge Führungskräfte sportlich aktiver, machen häufiger Pausen und bilden sich öfter in der Arbeitszeit weiter.
Weiterbildung findet bei Führungskräften mit weniger als 3 Jahren Führungserfahrung häufiger in der Arbeitszeit statt. 62 Prozent von ihnen geben an, dass ihr Unternehmen die Entwicklungsmaßnahmen komplett oder überwiegend in der Arbeitszeit ansetzt. Bei Führungskräften mit über 20 Jahren Führungserfahrung sind dies nur noch 47 Prozent. Dafür gibt es bei der finanziellen Übernahme von Weiterbildungen durch das Unternehmen keine signifikanten Unterschiede: Für 76 Prozent der jungen Führungskräfte kommt das Unternehmen zur Gänze oder zum überwiegenden Teil für die Weiterbildung auf, bei den langjährigen Führungskräften sind es 72 Prozent.
Risikoinvestment
Dafür schließen Unternehmen mit frisch ernannten Führungskräften häufiger eine Rückzahlungsvereinbarung für die absolvierte Weiterbildung ab und sichern sich damit gegen das Risiko einer Fluktuation nach Fortbildungsinvestitionen ab. 34 Prozent der jungen Führungskräfte sind eine derartige Vereinbarung eingegangen, bei den langjährigen Führungskräften sind es 22 Prozent.
Die Karrierepfade sind unruhiger geworden
Im Vergleich zu früheren Generationen, in denen es undenkbar war, den Arbeitgeber zu verlassen, bleibt heute fast niemand mehr sein Leben lang in ein und demselben Unternehmen, die Karrierepfade sind unruhiger geworden.
„Dies hat Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und hier insbesondere auf die sozialen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten“, ist Eva-Maria Ayberk, Leiterin des Hernstein Institut für Management und Leadership, überzeugt. „High Potential Entwicklung und Talent Management sind relativ neue Ansätze in der Führungskräfteentwicklung, und die nächste Stufe ist schon da: der War for Talents“.
Gestiegene Anforderungen
Aufgabe einer Führungskraft ist eindeutig das Führen der Mitarbeiter, um Unternehmensziele zu erreichen. Wie soll allerdings eine Führungskraft professionell führen, wenn sie einerseits selbst Angst hat, den Job zu verlieren, Budgets gestrichen werden und man selbst mit der Eigenmotivation kämpft?
Mit deutlich wandelnden Anforderungen, die an das Management gestellt werden, fühlt sich ein Großteil der Führungskräfte konfrontiert, und das unabhängig von der Dauer der Führungserfahrung. „Früher musste eine Führungskraft vor allem ein guter Manager sein: Die Dinge richtig tun, Vorgaben umsetzen, Planziele verfolgen, Projekte optimieren, am Besten einige eigene Vorschläge einbringen und bei den ganzen Anforderungen noch die Leute bei der Stange halten“ erklärt Eva-Maria Ayberk. „Die Welt funktionierte noch nach dem unmittelbaren Austauschprinzip Arbeit gegen Leistung – Mehrarbeit gegen Mehrleistung. Trainings, Seminare und Boni haben dabei unterstützt.“
Führung im Wandel
Heute ist das anders. 64 Prozent der jungen Führungskräfte und 66 Prozent der langjährigen Führungskräfte geben an, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute anders geführt werden wollen als noch vor einigen Jahren. Auch Unternehmen haben nach Einschätzung von 71 Prozent der jung gedienten und 79 Prozent der erfahreneren Führungskräfte heute andere Erwartungen an Führungskräfte als noch vor einigen Jahren. Heute geht es mehr in Richtung Leadership. Sinnstiftung steht im Vordergrund. Führungskräfte sind im komplexen Umfeld mehr gefordert, müssen aufs Ganze schauen, vermitteln, unternehmerisch denken. Eva-Maria Ayberk: „Resilienz, gesunde Führung, Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility sind alles Themen, die in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen haben. Die Verflachung der Hierarchie hat dazu geführt, dass die Verantwortung des Top Managements immer weiter in der Hierarchieebene nach unten wandert. Worum sich früher das Top Manager gekümmert hat, beschäftigt heute das mittlere Management. Zusammenarbeit, laterale Organisationsformen und neue Kommunikationsformen in alten Organisationsmuster und dazugehörigen Regelprozessen und -kommunikation sind heute im Fokus“.
Weniger Pausen, weniger Sport
Und wie sieht es mit der eigenen Fitness aus? Da lassen sich bei der Selbsteinschätzung keine großen Unterschiede zwischen den Generationen ausmachen. 62 Prozent der befragten jungen und 65 Prozent der langjährigen Führungskräfte fühlen sich zu mehr als 80 Prozent körperlich fit. Rund zehn Prozent fühlen sich sogar zu 100 Prozent körperlich fit. Unterschiede zeigen sich jedoch im Gesundheitsverhalten – Stichwort: Pausen und Sport. Mit steigenden Dienstjahren werden tendenziell weniger Pausen gemacht: regelmäßig Pausen legen 74 Prozent der jungen Führungskräfte ein, bei den älteren Führungskräften tun dies nur 64 Prozent. Auch beim Sport haben die Jungen die Nase vorn: 64 Prozent gegenüber 60 Prozent geben an, regelmäßig Ausdauersport zu betreiben.
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